设计师如何填写OKR？我总结了这4个常见案例（附大厂方法）
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扫一扫 设计团队如何推进OKR，实现设计赋能？咏舍：10月初，在我们团队内宣贯了 OKR目标方法论以及如何以设计策略助力商业赋能提升团队效能。 阅读文章 >前段时间有些忙，许多时间和精力都花在了团队例行的年中总结与开启下半年的目标计划，因此也没在日常设计生活中擦出什么值得分享的观点与大家探讨。最近提交完 OKR，回想起自己待过的几个团队中，每个团队的 OKR 填写方式都不一样，想借此机会和大家探讨一下“设计师如何填写 OKR”，之所以认为这个议题有价值，主要是： OKR 的填写方式会直接影响一个团队的处事方式，进而影响团队氛围，如果你不喜欢你现在的团队氛围，或许是 OKR 制定得不合理；如果你想找个合适的团队，也可以从对方团队的 OKR 中窥探一二； 确定关键问题：OKR 可以让你知道你负责的业务下一阶段的重点目标，帮助你分配有限的精力到更能出彩的任务上去； 展示“成功”：无论是内部晋升还是跳跃到更好的团队，都会关注你的工作是否“成功”，写好 OKR 可以前置思考如何将 UX 的价值转化为利益相关者的语言，辅助说明你的“成功”； 一、OKR 填写案例下面和大家分享几个我待过的团队是如何填写 okr 的，以及这种方式如何影响了团队。 1. 大量参考产品的数据指标 以直播业务为例，这种 OKR 填写方式表现为： O1： 完善直播社交体验，提升评论 pv/uv 突破 x/x、提升连线 pv/uv 突破 x/x KR1：完善看播用户连线体验，连线率提升 x%，人均连线次数提升到 x； KR2：完善看播用户评论体验，评论率提升 x%，人均评论次数提升到 x； O2：提高直播间营收能力... KR1：... KR2：... 这种 OKR 的填写方式建立在团队成员按业务划分需求的基础上，每个人都有自己固定负责的业务板块，且更大概率出现在小产品或设计团队构建得尚未成熟的阶段。这样的 OKR 填写方式弊端很明显： 每个业务板块的成员只认领/关注自己的产品指标，长久以往会缺乏全局性思维； 只关注且过分关注具体的数据指标，会忽略思考需求合理性，为了达到数据目标牺牲用户体验（反正体验好了绩效也不会好）； 直接把大目标设置为具体的某个数值很可能反映了领头人对产品现阶段的困境/机会点没有较深入的理解，只会“人有多大胆，地有多大产”； 这种团队的设计氛围是最压抑的，工作内容常常是自己人打自己人，抢首页曝光、抢奖励资源，可以为了实现数据指标滥用弹窗与红点。 2. 仅关注设计工作方式 还是以直播业务为例，这种 OKR 填写方式表现为： O1：高效高质地支持直播业务需求，提升用户体验 KR1：清晰地理解业务方的需求并推导出设计目标； KR2：高效输出合理的设计方案，结合数据与用研合理推导，做有依据的设计； KR3：及时跟进上线情况，做好总结与复盘； O2：有效沟通，专业化表达… KR1:... KR2:... 上述例子往往发生在成员之间没有明确的业务划分的团队，因此很难将业务相关的目标填入 OKR。这种填写方式可以说只是套用了 OKR 的外壳，而没有使用到 OKR 这个工具。如此方式去年也可以写、今年也可以写、明年也可以写，既然如此，周期性地复制粘贴又有何意义？总的来说弊端有： 每个周期的 OKR 都只是把没有争议的“行为准则”换种语言复述一遍； 很可能造成团队未来一段时间内做的需求会东一榔头西一棒槌，能把小事做好，但难把大事做对； 过度抽离业务，难以衡量设计产出与价值； 这种“OKR”与其说是“OKR”不如说是职级评定标准。当然好处也是有的，没有业务指标上的压力，设计师能更专注地把单个小设计做好，也不需要年复一年地目标“大跃进”。 3.关注大目标并落实到具体的某个项目 还是以直播业务为例，这种 OKR 填写方式表现为： 组长 OKR: O1: 优化直播间社交互动体验 KR1:支持视频连线项目设计落地；@设计师 A KR2:前置探索 1 个创新的直播互动形式，并产出可落地方案；@设计师 A KR3:至少完成 2 个常规礼物及 1 个创新礼物上新；@设计师 B KR4:完成节日礼物分析报告；@设计师 B O2:... 设计师 A's OKR： O1: 优化直播间社交互动体验 KR1: 支持视频连线项目高质高效落地； KR2: 前置探索创新的直播互动形式，并产出可落地方案； O2:... 这是我认为较合理的 OKR 填写方式，它的优点有： 明确产品发展重点方向； 明确为了实现大目标需完成的具体项目； 明确“完成”的定义，包括产出形式和产出数量； 在我和同伴推荐上述的 OKR 填写方式时，同伴指出了该方式的弊端——“无法横向比较设计师的贡献”，即主播连线项目与礼物分析报告的价值无法被衡量，也因此难以比较设计师A与设计师B的产出。由此，他也向我推荐了第四种OKR填写方式。 4. 拆解业务指标到体验指标 这种填写方式有一个背景是公司会确定接下来要做的项目是什么，再明确项目的完成指标如使用率，接下来从使用率再拆解到使用意愿、曝光率、完成率，最后产品认领目标中的业务指标，如曝光率，设计认领目标中的体验指标，如使用意愿、完成率。如果还是以直播业务为例，OKR 会表现为： 设计领导 OKR O1: 提升直播基础链路体验，产出 2 个优化点并落地 KR1: 直播连线：提高用户对直播连线的使用意愿和功能完成率到 x%，@设计师 A； KR2:直播体验升级：针对直播流程中高频痛点产出解决方案，直播场景满意度和 NPS 提高到 x%，@设计师 B 好处是在明确产品发展重点方向的基础上： 产品与设计师发力同一个大目标 包含业务指标与体验指标，衡量方式较平衡且完整； 关键结果均为可数据化的指标，方便团队内横向比较； 以上是国内常见的 OKR 填写形式，各有利弊。OKR 最开始是由英特尔公司创始人安迪·葛洛夫发明，并由约翰·道尔引入谷歌使用，在 99 年被谷歌发扬光大，而后相继被国内外企业广泛使用的，那么我们不妨来看看谷歌是如何使用 OKR 的？ 二、谷歌公司是怎么做的为了了解这部分内容，我阅读了《这就是 OKR》，并从中摘取了一些关键内容，可以简要归为以下 5 点： 1. 明确目标和意图：目标是“什么” 目标必须是有形的（拒绝管理上的形式主义） 客观的（意味着不要设定无法完成或无法控制的 OKR） 明确的（可被衡量） 目标的成功实现必须能够为公司带来明确的价值（意味着需从战略角度进行思考） 2. 关键结果意味着“怎么做” 描述可衡量的结果，而不是行为（或活动）。包含可用的、可信的、易察觉的证据；如果 OKR 中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对用户所产生的影响。 书中举例：“在 3 月 7 日之前发布 Colossus 系统的 6 个存储单元的平均延迟和尾延迟测量值”而不是“评估 Colossus 系统的延迟情况” 3. 跨团队 OKR 例如，如果广告开发团队、广告运营维护团队和网络部署团队都必须支持新的广告服务项目，那么在这三个团队中都应该有各自的 OKR 来描述他们在该项目中所承担的责任。 4. 承诺型 OKR 与愿景型 OKR 承诺型 OKR 是指我们一定会实现的 OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标；愿景型 OKR 表达了我们对世界变化的预期，不过我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一 OKR 所必需的资源，愿景型 OKR 的目标将超过团队在给定季度内执行的能力。承诺型 OKR 与愿景型 OKR 的设定大致满足：
日常必须完成的工作不应该完全填满人力，要预留一些时间来畅想未来 5. 建立一种自由的环境 这里的“自由”包括： 可随时更改、添加或删除 OKR 指标。随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，即使是在考核周期的中期阶段也可调整 OKR； 允许每个人出现失败，而无须受到批判 此外，书里还描述了 OKR 的衡量分数，这部分我认为设定得不够科学，重要程度也不高。很明显我们有更具体的体验指标可以来替代这套打分体系：
常见的 UX 指标 最后我想再次明确：OKR 只是一个工具，这个工具的目的是帮助团队识别什么是重要的、什么是最优的，以及在他们的日常工作中需要做出哪些权衡。如果团队运用了 OKR 却没达到这个目的，可以考虑替换工具，如果团队运用了 OKR 却是为了达到别的目的，那么请时刻提醒自己避免掉入激励陷阱，毕竟拉长时间来看，过好人生才是我们的 O，工作只是其中的一个 KR。 本文参考
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