产品探索期频繁改需求，设计师该怎么办？
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扫一扫 笔者的上一篇文章近万字长文发布后： 近万字长文！从头梳理B端产品经理和体验设计师的工作职责近期，一些项目经理、产品团队长、设计师经常问笔者一个问题：“B 端产品经理和体验设计师的工作职责分别是什么？ 阅读文章 >阅读完此文的设计师小伙伴们，又陆陆续续问了笔者几个问题，总结如下： “产品需设计的模块和页面数量与预计偏差较大，产品中的跳转关系、开发功能点不断地变化，感觉产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的结论，作为设计师的我们，实在是太累了，跟着他们瞎忙活。总感觉自己一直在加班，在画图，但是忙忙碌碌一点实质性的进展都没有，这样子的设计真的不想干了。” 笔者听到设计师小伙伴的此番抱怨，也是颇为理解。不论任何人，都是希望自己的努力是有一个好的结果的，而不是穷忙瞎忙。那么，如果我们改变不了现状，又该去如何应对呢？我想，这是设计师们需要去认真思考的。 笔者试图从客观的角度，来为设计师小伙伴解答以上的疑虑，给遇到同样情况的设计师一点建议。 产品发展四大生命周期首先，笔者先为大家引入产品发展的四大生命周期，这是业内较为一致认同的产品生命周期定义。从产品发展的生命周期，我们可以了解产品团队各岗位在处理产品时候为什么如此，又为什么不如此。 不论是 B 端产品还是 C 端产品，通常都会经历从准备进入市场到被市场淘汰的过程，即引入期、成长期、成熟期、衰退期这四个生命周期。
1. 引入期 引入期是指当产品团队经历了漫长的开发周期后，终于把产品一期的核心功能开发完毕，正式上线的阶段。在引入期，产品的功能肯定不能满足用户的全部需求，不能完全覆盖业务的所有情况，也许还会存在这样或那样的 BUG。但即便如此，产品也要投入市场做快速验证，在验证中快速迭代来调整产品的方向。 产品团队工作状态：根据市场反馈，快速推进必要需求转化为功能落地。 设计师工作状态：接到的设计需求相对较为明确，该时期虽然工作忙碌，但设计工作有节奏、有结果。 2. 成长期 产品经过了一段时期的推广，在市场上已经被广泛知晓和接受，并且当产品推广的速度越来越快，产品能覆盖到的市场也越来越广，产品亦能满足越来越丰富的业务需求，进而产品为企业带来的价值也越来也大。也就是说，这时候，产品的规划已经逐渐清晰和明确，市场占有率不断上升。产品经过引入期的调整与磨合，在成长期已比较稳定。 产品团队工作状态：可复用性功能沉淀，个性化功能做特殊处理，不断调整产品，以适用更广泛的用户群需求。 设计师工作状态：接到的设计需求拆分清晰，需求来源与需求需要解决的问题较为明确，设计工作越做越顺。 3. 成熟期 产品经过成长期的稳步增长或快速爆发增长，已经拥有了相对稳定及全面的产品功能，客户数量和客户回购率也都比较稳定，为企业创造了稳定的商业价值。这时候，揭示着产品进入了成熟期。 产品团队工作状态：产品功能较为全面，产品团队会考虑拓展产品生态，稳定当前产品。 设计师工作状态：接到的设计需求会越来越少，如果有，大多是在原有基础上的体验优化，大模块的设计任务基本很少展开。 4. 衰退期 当新的科技出现，使用旧科技的产品就会被淘汰；当新的业务形态发展起来，如果产品不能与时俱进，就会无法满足和支撑当前市场的业务状态，产品就会面临客户流失的困境，产品就进入了衰退期。 产品团队工作状态：这个时期，产品的迭代频率非常低，迭代速度非常慢，有些 B 端产品甚至不会再迭代和维护了。产品团队也许正在将重心往其他方面迁移。 设计师工作状态：基本不会有什么设计需求，设计师会投入到新产品的支持中去。 产品探索期从产品发展的四大生命周期中，我们可以发现，设计师接到的设计任务情况、设计师的工作状态与产品所处的时期有极大的关系。 那么，设计师小伙伴所说的“产品团队总是在反复推翻他们原先定下来的功能、需求，作为设计师的我们，无法抓住设计要点，理不清头绪，跟着他们天天瞎忙活”是处在产品的哪个时期呢？ 以上描述的状态，不处在产品的任何一个时期，而是处在产品引入期的前一个时期，我们可以称之为“产品探索期”。因此，笔者认为，产品可以分为五大生命周期：探索期、引入期、成长期、成熟期和衰退期。
在产品探索期，由于没有真实的用户，产品一期的功能范围通常来自于战略的需求、产品经理的经验、竞品的参考等。基于此，产品需求会频繁改动，而设计师的体会就是：觉得和产品经理合作太累了，他刚把你叫过去，对接了一些设计需求，你追着他把需求情况、设计注意点都问清楚了，半信半疑却又努力地画出了稿子，刚准备发给他审核，他就立马和你说，他的想法又变了，希望你能再出一个稿子，之前稿子以作废告终。 产品的探索期无可避免，比起被动接受，设计师需要主动出击。在这个过程中，设计师可以做哪些去缓解此局面，或者说，用设计师的专业能力去推动产品加速进入引入期呢？笔者认为可以从以下几方面去尝试。
深入理解产品目标设计界面前要深入理解产品目标是一句听得耳朵都起老茧的话了，但还是有很多设计师一接到需求就直接开始画稿子，没有弄清楚为什么产品经理要我们画这个稿子，产品的用户是哪类人群等，从而导致设计出来的稿子与产品经理的需求偏差太大，进而变成反复改稿。 出现此类问题，通常是因为设计师在画稿子前，双方没有对需要达成的点达成一致。笔者建议设计师：
采取方法发现问题深入理解产品目标只是设计前的第一步，在设计中，还会发生很多问题。那么设计师需要具备发现问题和及时提出解决方案的能力。 去年我们有一名设计师，在协助产品经理完成大会购票页面的流程优化和设计后（从 4 步缩减到 2 步，同时美美的设计稿已经完成，准备切图开发了），产品经理又说他需要补充一个票种。设计师不慌不忙，将设计好的购票页与现在的票种进行了分析，然后巧妙的在现设计稿上加了个 tabs 来完成了产品经理的新需求。他以最小的修改设计稿的成本，获得了需求方的赞扬。 建议设计师们在日常工作中有意识的去锻炼自己发现问题的能力，并且发现后去主动思考如何解决。几次下来，收获会很大。 精细化竞品分析《孙子·谋攻》：“知彼知己，百战不殆。”我们在产品设计中也是如此。如果行业已有类似的产品，我们就不能因为麻烦不去做竞品分析，从而导致设计出来的产品与行业习惯相违背。设计师想要与产品经理有十足的底气沟通，那么做竞品分析这一步必不可少 。否则，只能被产品经理叫着一会改这，一会改那。 记得有一名设计师，产品经理让他给工作台的图表配色（颜色多达十几种，人工配色相当难，一部分颜色由于色相相近，导致看不清楚），设计师直接做了完整的图表配色竞品分析。产品经理听了他的分析后，直接用了他的配色方案。 万字干货！手把手教你学会竞品分析（上）我们做设计的时候经常会被问，为什么这么设计？ 阅读文章 >万字干货！手把手教你学会竞品分析（下）上一篇带大家全面认识了竞品分析所用到的方法，以及竞品分析的原则和误区。 阅读文章 >主动推进评审在产品探索期的设计方案，不能等着产品团队来发起评审，设计师需要主动发起阶段性评审（线上、线下皆可），帮助自己的设计不断趋向合理与精确。通常来说，一次评审就通过的设计稿几乎不存在，既然现实如此，设计师为何不主动推进评审呢？ 在设计评审中，设计师可以将自己对设计的理解表达出来，这样子，大家就会明白设计的意图与产品目标之间的关系，从而有利于设计定稿。避免在和产品经理的私下沟通中，因为双方的一些偏好不同而频繁改稿。 如何通过设计评审？来看这份万字深度总结！设计评审是困扰很多设计师的一个工作环节，我也是亲身经历总结出一套评审全流程，全文10020字，阅读时间21分钟。 阅读文章 >平衡各方诉求在产品探索期，产品需求的对接人也许只有产品经理，但产品需求的输出方可能是多人，例如决策者、研发经理、架构师、运营人员等。这将导致需求之间可能会有冲突和矛盾，进而导致设计任务很难顺利展开。 遇到这样的情况，设计师一定很难受对不对。但是，谁又是最合适将这种混乱、冲突、矛盾的东西理顺，进而成为用户拍手叫好的产品的呢？笔者认为 ，非设计师莫属了。 设计是什么，设计就是解决问题。设计师是什么，设计师是解决问题的一群人。设计师需要平衡决策者、研发经理、架构师、运营人员、产品经理的需求冲突，需要平衡商业目标、艺术价值、用户体验与技术能力，最终通过一张纸来平衡和呈现各方诉求。 共建思维在产品探索期，设计师不要将自己置身事外，要和产品团队共建产品。需求的挖掘、方案的提出不能只是产品团队，设计师也需要参与其中 ，只有深刻理解产品、理解用户，设计才能真正解决问题。 2021 年初，营销部签署了一家客户，客户对产品界面的要求非常高，我们直接派一名设计师驻场设计半个月左右，每天将客户提出来的问题进行分析、方案输出、组内评审、修改、提交和解说方案，最终得到了客户的一致好评，认为我们细节做得好，很专业。 总结面对复杂的设计环境，设计师除了要具备画图的能力，还要具备应对复杂问题的能力。设计师需要一颗静下来与不断尝试心，理清问题的本质，在各种约束下，拿出最优的方案才是正道。 欢迎关注作者微信公众号：「知果日记」
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